In vielen Strategiecoachlehrgängen für GewerkschaftssekretärInnen sind wir immer bemüht Abgrenzungen zwischen zwischen Therapie – Supervision – Coaching – Fachberatung – AnwältIn darzustellen. Obwohl die Grenzen dazwischen sicher fließend sind, einigten wir uns im TrainerInnenstaff (Herbert Wabnegg, Evelyn Blau, Friedl Götz, Werner Drizhal) bei Coaching auf  folgende Erklärung:

„Begleitung/Unterstützung zur Erreichung von Zielen eines oder mehrerer Auftraggeber/s meist im beruflichen Kontext. Im Rahmen des Auftrags werden die Anliegen klar definiert. Die Dauer ist begrenzt.  Im Einzelcoaching kann die Balance unterschiedlicher Lebenskontexte zum Thema werden“.

Für Beratung verwendeten wir diese Abgrenzung:

„Fachliche/inhaltliche Unterstützung zur Lösung eines klar definierten Auftrags/Problems. Bei/m AuftraggeberIn  nicht vorhandenes Fach/ExpertInnenwissen wird für Lösungsvorschläge/Konzepte und Handlungsempfehlungen zur Verfügung gestellt (SteuerberaterIn, RechtsberaterIn, EDV-BeraterIn……)“

Beide Begriffsabgrenzungen sind von uns in den gewerkschaftlichen Kontext gebracht worden. Das Schmöckern im Buch „Kooperative Beratung“  (allerdings vor allem im schulischen Kontext) von Wolfgang Mutzeck hat mich inspiriert die Unterschiede einer gewerkschaftlichen Beratung und eines gewerkschaftlichen Coachingprozesses aus der Sicht des/der BeraterIn und des Coachs darzustellen.

Natürlich gibt es Überschneidungen und gleichzeitig klare Abgrenzungen zwischen Beratung und Coaching.

In unseren Strategiecoachlehrgängen wird immer sichtbar, dass GewerkschaftssekretärInnen viele Rollen im Zusammenwirken mit BR-Mitgliedern einnehmen (BeraterIn, ExpertIn, ModeratorIn, WerberIn, Coach, usw…). Es wichtig, dass man über die verschiedenen Rollen Bescheid weiss und die Anforderungen, die mit der jeweiligen Rolle verknüpft sind kennt. Schulz von Thun bezeichnet diese Rollenvielfalt als das „Innere Team“. Die Kunst des/der GewerkschaftssekretärIn ist es situativ das richtige Rollerepertoire auszupacken.
Gleichzeitig ist es uns wichtig, sowohl in der Beratung als auch im Coaching in eine lösungsorientierte Haltung zu kommen, um zu verhindern, dass das Beratungs- oder Coachingsystem nicht in der „Problemumwelt“ verhaftet bleibt. Ich spreche dann von einem Lösungsprozess, wenn er mit konkreten Maßnahmen und Handlungsschritten verknüpft ist, die zur Minimierung (Linderung) oder Beseitigung des ursprünglichen Problems führen oder neue positive Optionen für die Beratenden entstehen.

Der Beratungsprozess (für Gewerkschaftsmitglieder, BR-Mitglieder)
der Beratungsprozess kann unmittelbar (je nach Komplexität) begonnen werden

  • Die Beratung soll ein nach (gesprächs-) methodischen Gesichtspunkten gestalteter Problemlösungsprozess sein.
  • Der/die BeraterIn (GewerkschaftssekretärIn) soll eine kooperative und offene Beziehung zum Gesprächspartner herstellen.
  • Der/die BeraterIn hilft dem/der GesprächspartnerIn zu einer bewussten und realistischen Wahrnehmung seines /ihres Problems zu kommen.
  • Der/die BeraterIn bringt ihre gesamte Fachkompetenz in den Beratungsprozess ein.
  • Der/die BeraterIn hilft dem Mitglied bei schriftlichen Interventionen und sorgt gegebenenfalls in der Gewerkschaft für Rechtsbeistand.
  • Dem beratenden Mitglied werden Empfehlungen für aussergerichtliche Einigungen oder gerichtliche Maßnahmen gegeben.
  • Die gewerkschaftliche Beratung muss zum Ziel haben, dass der/die Beratende in Zukunft ähnliche Problemstellungen selbstständig und unabhängig lösen bzw. erledigen kann.

Der Coachingprozess (für BR-Körperschaften)

  • Damit der Prozess überhaupt eingeleitet werden kann bedarf es der Auftragsabklärung mit dem/der AuftraggeberIn (meist der/die Vorsitzende und/oder StellvertreterIn) und einem Team (z.B. BR-Körperschaft oder Teile davon).
  • Der Coachingprozess ist methodisch und lösungsorientiert aufgebaut.
  • Der Coach benötigt eine kooperative und offene Beziehung, um mit der  BR-Körperschaft in strategischen Lösungsprozess zu kommen.
  • Der Coach hilft dem Team Klarheit über die Ziele und die damit verbundenen Erfolgsfaktoren zu bekommen und sie im Rahmen des Strategieprozesses aktuell zu halten.
  • Der Coach aktiviert beim Strategiecoaching die gesamten Erfahrungen und Erkenntnisse sprich das gesamte Wissen des gecoachten System (BR-Körperschaft) für den Lösungsprozess. 
  • Dem gecoachten System wird geholfen ein klares Bild über das beteiligte und betroffene Umfeld zu bekommen, um die eigenen Netzwerke für den Lösungsprozess aktivieren zu können.

Sonja Radatz beschreibt in ihrem Buch “ Beratung ohne Ratschlag“ – systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen im Kapitel 3 – Die Rahmenbedingungen von Coaching  – 5 Haltungsgrundlagen des Coaches:

  1. Systemische Coaches vermitteln den KundInnen (bei uns BR-Körperschaft) und dessen Situation gegenüber Wertschätzung.
  2. Systemische Coaches hören sehr gut (aktiv) zu.
  3. Systemische Coaches halten ihre eigene Meinung zurück und vermeiden Ratschläge.
  4. Systemische Coaches stellen kreative Fragen.
  5. Systemische Coaches behalten komplexe Zusammenhänge im Kopf oder auf dem Papier.

Noch ein Leitsatz von ihr:

Wer sich darauf konzentriert,
eine passende Frage zu stellen,
konzentriert sich sehr stark auf den Prozess –
wer sich damit beschäftigt,
die richtige Antwort zu finden, bleibt am Inhalt hängen.

Kollegiale Beratung – Kim Oliver Tietze
Problemlösungen gemeinsam entwickeln
rororo  – ISBN 3 499615444

Kooperative Beratung – Wolfgang Mutzek
Grundlagen, Methoden, Training, Effektivität
Beltz-Taschenbuch – ISBN 978-3-407-22190-2

Beratung ohne Ratschlag – Sonja Radatz
Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen
Herausgeber ICT – ISBN 3-902155-00-0

Miteinander Reden – Friedemann Schulz von Thun
Kommunikationspsychologie für Führungskräfte
rororo – ISBN 3 499 60687 9

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